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第219回　J.I.フォーラム　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　12月24日　開催　
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　　　　 「　２　０　１　６　年　に　向　け　て　」

　　今年は、安保法制やTPPなど日本の将来を左右する重要な政治課題に一応の結論が出ました。

　　しかし、運用はこれからです。さらに、先を見ると、国内的には財政問題は崖っぷちにあり、金融政策にも手詰まり感があります。また中東における紛争はヨーロッパさらには世界に波及する兆しを見せています。

　　いわゆるグローバリゼーションに遅れないようにといった次元ではなく、マクロに世界の動きを受けとめて、日本の社会、政治を考えることがますます重要になっています。

　　私たちは来年に向けてどのような心構えをしないといけないのか、政治、経済をリードするゲストの方々にお話し頂きます。

　　◯日　時：平成２７年１２月２４日（木）　　18：30～20：30（開場18：00）
　　◯会　場：日本財団ビル２階　大会議室　　港区赤坂1-2-2　TEL 03-6229-5111
　　◯ゲスト：　平　　　　将　　明　（衆議院議員）
　　　　　　　　　細　野　　 豪　志　（衆議院議員）　　　他
　　◯コーディネーター：加　藤　　秀　樹（構想日本代表）
　　◯定　 員：160名
　　◯参加費：一般 2,000円 / 学生 500円　（構想日本会員は無料です）
　　　　　　　　　 ※学生の方は受付にて学生証をご提示ください。
　　◯懇親会参加費：4,000円（ご希望の方は懇親会参加とお申込み時に明記して下さい）
　　　　　　　　　 ※フォーラム終了後、ゲストを囲んで、懇親会を開催いたします。
　　　　「頤和園（いわえん）溜池山王店」港区赤坂1-1-12　TEL 03-3584-4531　　
　　　　　　　　　※フォーラムへのご参加は12月24日(木)12：00まで　
　　　　　　　　　　info@kosonippon.org　 にお願いします。
　　お申し込みはこちらから　http://www.kosonippon.org/forum/index.php　
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　　　　＊参加申し込みに関するお問い合せは、
　　　　　　　　事務局 木下明美まで。　TEL 03-5275-5607
　　　　＊内容に関するお問い合せは、
　　　　　　　　伊藤／田中まで。　　　 TEL 03-5275-5607
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日　本　生　涯　現　役　推　進　協　議　会　 ＆
　　NPO法人　ライフ・ベンチャー・クラブ 　　 ご　 関　 係 　皆　 様

　　 皆様方には、『生涯現役社会づくり』推進活動にご支援を感謝します。株式会社 スリービーンズ の八久保宜美でございます。
　　２０１５年初から４度にわたる『生活相談員講座』開講では、皆様方のお蔭で全国各地から熱心な受講生が受講していただきました。
　　このたび『生活相談員講座』に加えて、その講座とも密接に関わる介護事業のための下記『マネジメント講座』が新たに開講の運びとなっております。
　　どうか皆様の友人・知人たちで介護マネジメント講座にご関心ある方には、ぜひ下記の講座が開講されたという貴重な情報をご連絡差し上げていただけますよう、心からお願い申し上げます。
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【　介　護　事　業　の　た　め　の　マ　ネ　ジ　メ　ン　ト　講　座　ご　紹　介　】
　欲　し　い　未　来　を　手　に　入　れ　る　！
　　　　　予　測　と　機　転　の　マ　ネ　ジ　メ　ン　ト
　考　え　方　を　変　え　れ　ば　
　　　　　対　応　が　分　か　れ　て　結　果　が　変　わ　る

　　命を預かる介護現場は、臨機応変な緊急対応が頻発します。
　　職員個人の機転や能力だけに頼ることなく、事業所の体制作りが大切です。マネジメントが正しく機能しない職場では、能力のある職員が疲弊し、バーンアウト（燃え尽き症候群）離職につながる危険性があります。

　　いざという時に備えたマニュアル作りや、全職員の意識あわせなど、介護事業に必要なマネジメントを2日間で総合的に学べます。

　　≪　介　護　事　業　の　マ　ネ　ジ　メ　ン　ト　講　座　≫

日　時：　2　0　1　5　年　1　2　月　1　9　-　2　0　日　（土・日）
　　　　　1　0　：　0　0　～　1　8　：　0　0
会　場：　八重洲口会館　B2F　会議室
受講料：　30,000円（事前振り込み）
事務局：　株式会社スリービーンズ　（担当：八久保）

　　高齢化社会で介護の問題は日々テレビや紙面を賑わせています。
　　特に心配なのは、介護者（家族や職員）の疲弊が、虐待や事故につながる痛ましいケースが起きていることです。

　　そうした事件・事故を無くすためには、現場の様々な問題を解決する必要があります。

　　そのためにも、リーダーのマネジメント力を向上することが必須です。

　　本講座では、介護保険制度の事業者目線での理解から、
　　介護サービスのＰＤＣＡを学ぶケアマネジメント、
　　介護の質に直結するスタッフマネジメント、
　　緊急対応の備えるリスクマネジメントの、介護に必要な３つのマネジメントをトータルで学びます。

　　ホワイトカラーの方の、介護事業転身にもおすすめの講座です。
施設長、管理者、生活相談員など、管理的立場の職種に就職をお考えの方には、特に必須の内容ばかりです。

　　介護の仕事は収入と社会貢献を同時にかなえる魅力的な仕事です。

　　現在仕事をお探しの方も、定年準備の方も、ぜひご受講をご検討ください。

　　お申込は次のURL＝http://soudan-in.net/index.php?management-kouza　から。
　　またはお電話で。　0　3　-　3　8　6　8　-　3　8　3　2

　　介護マネジメント講座詳細 URL＝ http://soudan-in.net/index.php?management-kouza
　　どうぞよろしくお願い申し上げます。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　八久保　宜美
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　株式会社スリービーンズ
　〒112-0002　東京都文京区小石川2-1-2　11山京ビル803
　　　　TEL：03-3868-3832　　FAX：03-3868-3834
　 E-mail　hello@3beans.jp　　URL　http://3beans.jp/　　
　デイサービス生活相談員ネットワーク　http://soudan-in.net/
　介護事業ES向上研究所　http://eslabo.net/
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東瀧先生

いつも生涯現役社会の為に有難う御座います。
以下ご参考まで。どうぞ宜しくお願い申し上げます。 新川拝
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Begin forwarded message:
差出人: ㍿かい援隊本部 新川政信
日時: 2015年12月3日 12:04:44 JST
宛先: all@kaientai-h.co.jp
件名: 社会戦士通信No.74

各位

いつも社会の為に有難う御座います。

1. 11/20取材頂いたダイヤモンド社に確認。
2. 週刊ダイヤモンド12/14～発売12月19日号に掲載とのこと。
3. 3ページにわたり高齢社の上田研二会長と弊社中心の内容の模様。
4. メディアさんの共感は多大な反響があり有難い。感謝また感謝。
宜しければご高覧下さい。 会長拝
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2015/12/01 (火) 22:16
㍿かい援隊本部 新川政信
ーー高・介併進策 かい援隊百万人構想ーー

いつも社会の為に有難う御座います。

1.　プラチナ・ギルドアカデミーレジュメです。
2.　事務局に送信手配、またNHK夕どきネットワークUSBを頼みます。
3.　宜しくどうぞ、取り急ぎ。 会長拝

ーー高・介併進策 かい援隊百万人構想ーー

2015年12月5日
プラチナ・ギルドアカデミーにて
日本生涯現役推進協議会理事
株式会社かい援隊本部
代表取締役会長 新川政信

1.　何をやっているか…と申しますと

　　こんなことをおっ始めました。先ずはこちらの映像ををご覧下さい。(7分間)

2.　なぜ雇われマダムから天下御免の素浪人に

　　現役時代と全く違う生き方をしたかった→ムハマド・ユヌス先生→日経記事百万人の人手不足→高杉晋作先生の倍も生きているのに…→起業を決意→高齢社上田研二会長→息子の影響→田坂広志先生→社会起業大学→ソーシャルビジネスグランプリ→自分でやった方が速い→脱藩→ソーシャルベンチャーを起業→次々と集まる共感資本→奇跡的なメディア様の共感→元祖生涯現役東瀧邦次先生に弟子入り→今日に至る

3　.建てつけは…と申しますと

　①ミッション
　介護分野百万人の人手不足解消と元気シニアの働く場・生き甲斐の場・活躍の場を同時に実現し、孫・子の世代の未来を奪うことのない社会をめざす。
　②ビジネスモデル
　元気シニアの方々に
　「無理なく週三日世のため人のためにお出まし頂けませんか。お手当ては多少ですが年金と合わせればそこそこになりますよね。情けは人の為ならず結果としてご自身の生き甲斐や介護予防にも繋がりますよね。どうぞお力をお貸し下さい…」と訴える国民運動。
　具体的には、60歳以上のお仕事探しに特化した人材派遣・職業紹介会社。

3.　想いそして哲学
・　本業で社会に貢献する
・　本当に社会が求めるものならば必ずビジネスとして成立する
・　社会の主役はあくまで若者・現役世代…元気シニアは社会の名脇役に
・　今やらねばいつ出来る‼︎我らがやらねば誰がやる‼︎

ーーご清聴有難う御座いました。ーー
　　宜しければ本社会貢献事業に倍旧のご共感をお願い致します。ひとえに社会の為に‼︎
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2015/11/23 (月) 21:05
㍿かい援隊本部 新川政信
Fwd: １㍿かい援隊本部 新川政信 12月5日の運営要領と講師の方への依頼事項です

各位

　いつも生涯現役社会づくりのために有難う御座います。

　元日本総研社長奥山氏が主宰する「プラチナギルドの会」よりまたまた講演依頼がありました。
　同団体よりの講演依頼は今回で三回目となります。有難いことに我等が社会事業に特別な注目と熱い共感を頂いております。
我等が社会事業の良き宣伝・普及にもなり喜んでお話しして参ります。
取り急ぎご連絡まで。 新川 拝
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Begin forwarded message:
差出人: 中野孝幸
日時: 2015年11月23日 18:21:40 JST
宛先: ㍿かい援隊本部 新川政信 , 向陽介護システムズ　廣瀬 , CHIKADA Machiko , 塙　茂
Cc: 川添　能夫 , ymiyata
件名: １２月５日の運営要領と講師の方への依頼事項です

新川様　廣瀬様　近田様　塙様

12月5日のアカデミー研修の運営要領のご連絡が遅くなって失礼を致しました。

添付資料のとおり進めたいと思いますので、ご確認をお願いします。
不明点ないしは改良点がございましたら、遠慮なく私までご質問、ご指示をください。

なお、12月5日は研修終了後に、近所のレストランでの懇親会を予定していますので、
ご都合がつく限り、ぜひともご参加いただくように、よろしくお願い致します。

中野　孝幸
nakano.takayuki@me.com

　　　第360回　生　涯　現　役　塾　＆　2015　恒　例　望　年　会　ご　案　内
　　　　　　　　　第３６０回 生 涯 現 役 シリーズ塾 ＆ ２０１５ 望 年 会
　　　　　　　～生涯現役で あなたが日本を元気にする!!　さぁ！ 望２０１６年だ!!～
日　時：　２０１５年１２月１６日(水)１５：００～１９：００
会　場：　八重洲口会館　会議室（中央区八重洲1-7-20 八重洲会館ビル B2階：03-3517-6667）
（案 内 図 URL＝http://www.sgsk.net/construction/access.html）

　　３０年に亙る皆様方の日本生涯現役推進協議会 ＆ NPO ライフ・ベンチャー・クラブへの絶大なご支援を深謝します。
　　2010年12月に300回を重ねた月例生涯現役シリーズ塾は、今回通算360回を重ね、歳末恒例望年会30回目開催の集いで、“ 夢と希望が溢れる意義ある生涯現役 あなたも日本も元気に新2016年に挑む ”懇親の集いをします。
　　30年の生涯現役活動歴から来2016年は、愈々『生涯現役プロデューサー』行動の開始で、超高齢化日本に私たち人財の付加価値創造をどう社会で貢献できるか、ご案内の江島理事ほかご発表：皆様方「第360回：生涯現役塾」が、次のステージに大躍進していく『100万人目標プラットフォーム』構築の発進源になり得るものと期待致します！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　記
☆ 第一部：　第 3 6 0 回『 生　涯　現　役　シ　リ　ー　ズ　塾 　第　十　二　弾 』　
演題：「 実　践　3　0　年　が　生　み　出　す　生　涯　現　役　社　会　発　進 」
講師：　①　 江　 島　　 優
　　　　　　（東京エクゼクティブ・サーチ株式会社　代表取締役会長）
（ 略歴：福岡県出身 中大法学部卒 10年間ブラジル・北米海外活躍後「虚往実帰」体験。実学体験基盤のヘッドハント業界日本草分け起業創始者。創業社長・会長を歴任して再度社長復帰後に2012年末会長就任。日本弁論連盟会長等各方面で活躍）
発表：　②　日本コンピュータ・ダイナミクス 　　 下條武男最高顧問
　　　　 ③　東京プラチナ会 　　　　　　　　　　　　水上久忠代表
　　　　 ④　生涯現役ゼロトゥワンクラブ　　　 　 持田昇一代表
　　　　 ⑤　「東京駅3分」サイト　　　　　　 　　　　八久保宜美参与
　　　　 ⑥　高齢者活躍支援協会・ユメニティ　 上田研二代表
　　　　 ⑦　総合教育研究所　　　　　　　　　 　 　石橋正利社長
　　　　 ⑧　かい援隊本部　　　　　　　　　　 　　　新川政信会長
進行：　 東　瀧　　邦　次
　　　　　（日本生涯現役推進協議会＆NPO 法人ライフ・ベンチャー・クラブ　代表）
　　第360回『生涯現役シリーズ塾』終了後　第一部に引続き、同八重洲口会館会場で恒例の望年懇親会を行います。

☆ 第二部：　NPO法人ライフ・ベンチャー・ クラブ主催『 恒例 / 2016 望年 懇親会』
司会：吉田あつみ理事による全参加者の、生涯現役2015年総括/2016年抱負2分スピーチ予定。
幹事：伊藤幸男・高山秀樹・中島　信・水上久忠・山本芳治・湯浅雅文・吉田あつみ【五十音順】
………………………………………………………………………………………
参加費：① 生涯現役塾／1,000円　＋　② 望年会／2,000円　＝　③塾・望年会／3,000円
申込先： NPO 法人　ライフ・ベンチャー・クラブ運営事務局
　　　　東京都中央区八重洲１－７－２０　　　　 八重洲口会館ビルB２F
電話：０３（３５１７）６６６７　　　　　 Fax：０３（３５１７）６６６８
E-mail :info@sgsk.net 　　　　　　　　　　　URL: http://www.sgsk.net
………………………………………………………………………………………
第360回記念 　LV 生涯現役塾・望年会 参加申込書　　2015 年12月　　日

NPO法人　ライフ・ベンチャー・クラブ事務局　宛

氏名　　　　　　　　　　　　　　　　　　　TEL or FAX or Mail

ご参考URL＝http://sc.cyber.t.u-tokyo.ac.jp/events/2015/scsymp.html

　 第　5　回　「　高　齢　者　ク　ラ　ウ　ド　」　シ　ン　ポ　ジ　ウ　ム

日　時　：　2　0　1　5　年　1　2　月　7　日　(月)　1　3　：　0　0
会　場　：　日　経　カ　ン　フ　ァ　レ　ン　ス　ル　ー　ム

　　高齢者の経験・知識・技能を社会の推進力とするためのICT基盤「高齢者クラウド」の研究開発では、2015年12月7日に第5回目となるシンポジウムを日経カンファレンスルームにて開催いたします。
　　今回は「高齢者クラウド」の研究開発を取り巻く情勢とその社会実装についてより具体的な議論を展開いたします。柔軟な働き方を実際に社会に広げていっている企業や民間団体の方々のご講演に加えて、実際にご活躍なさっているシニアワーカの方々を交えたセカンドライフのワークスタイルについてパネルディスカッションを行います。

▼　概　要
開催日時：　2　0　1　5　年　1　2　月　7　日（月）　1　2　:　3　0　開　場
1　3　:　0　0　開　演
開催場所： 日経カンファレンスルーム（　日　経　ビ　ル　 6　F　）
申込先：こちらのウェブフォームをご利用下さい（ 1　2　/　6　(日)　1　2　:　0　0　まで )
▼　プ　ロ　グ　ラ　ム
1　2　:　3　0　　 開場
1　3　:　0　0　　 開演挨拶 　　　檜　山　　敦（東京大学 特任講師）
1　3　:　0　5　 「　高　齢　者　ク　ラ　ウ　ド　」　の　展　開
　廣瀬　　 通孝（東京大学 教授）
　小林　　正明 （日本アイ・ビー・エム株式会社 リサーチ・スタッフ・メンバー）
1　3　:　3　0 　　招　待　講　演　：
　　　　　　　超　高　齢　社　会　を　支　援　す　る
　　　　　　　　　　　I　　T　　サ　ー　ビ　ス　イ　ン　フ　ラ　に　つ　い　て（仮題） 　　　　　
　坪田 　 知巳（日本アイ・ビー・エム株式会社 常務執行役員　
　　昭和35年 7月 13日 大阪府生まれ， 昭和59年 3月 同志社大学 経済学部 卒業後，同年4月日本アイ・ビー・エム株式会社入社．平成 9年11月　保険システム事業部 西日本第一営業部 次長，平成13年 7月　第一事業部 顧客事業推進部 担当部長，平成16年10月　第一事業部 第一営業部 営業部長，平成20年 1月　理事 金融事業 保険アソシエイテッド事業部担当，平成21年 1月　執行役員 保険第一事業部長，平成26年 1月　常務執行役員 金融・郵政システム事業部長，平成27年 1月　常務執行役員 金融・保険・郵政システム事業部長を経て，現職．
1　4　:　1　5　　 パ　ネ　ル　デ　ィ　ス　カ　ッ　シ　ョ　ン
　廣瀬　　 通孝（東京大学 教授）
　浅川　 智恵子（日本アイ・ビー・エム株式会社 IBMフェロー）
1　4　:　4　5　　 休　憩
1　5　:　0　0　　 柔　軟　な　ワ　ー　ク　ス　タ　イ　ル　を　支　え　る　I　C　T　(仮)
　 田澤　　 由利（株式会社ワイズスタッフ 代表取締役，株式会社テレワークマネジメント 代表取締役）
　　 奈良県生まれ、北海道在住。上智大学卒業後、シャープ(株)でパソコンの商品企画を担当していたが、出産と夫の転勤でやむなく退職。子育てと夫の転勤による5回の転居を経つつ、パソコン関連のフリーライターとして自宅で働き続けた。1998年、夫の転勤先であった北海道北見市で「在宅でもしっかり働ける会社を作りたい」と(株)ワイズスタッフを設立。2008年には、柔軟な働き方を社会に広めるために、(株)テレワークマネジメントを設立。東京にオフィスを置き、企業の在宅勤務の導入支援や、国や自治体のテレワーク普及事業等を広く実施。平成27年度情報化促進貢献個人等表彰にて、総務大臣賞受賞。
　 曽根 　　秀晶（ランサーズ株式会社 執行役員）
　　2004年に東京大学卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社し、経営コンサルタントとして、小売業界・ハイテク業界を中心に海外市場戦略、新規事業戦略、マーケティング戦略などのプロジェクトに従事。その後、2010年に楽天株式会社に入社し、楽天市場の営業・事業戦略、海外企業のM&A・PMI、グループ全社の企画・戦略策定を担当。2015年2月にランサーズ株式会社に参画し、執行役員に就任。社長室室長兼コーポレート部部長を務める。
　 矢冨　　 直美（一般社団法人セカンドライフファクトリー 代表理事）
　　 昭和47年茨城大学人文学部卒業。昭和47年東京都老人総合研究所精神医学研究室助手。昭和62年ミシガン大学老年学研究所客員研究員。昭和62年東京都老人総合研究所精神医学研究員。平成17年東京都老人総合研究所自立促進と介護予防研究チーム 主任研究員。平成21年東京都健康長寿医療センター研究所 チーム研究員。平成22年東京大学高齢社会総合研究機構 特任研究員。平成25年より一般社団法人セカンドライフファクトリー代表理事。専門は、高齢者就労研究、認知症予防研究。
1　6　:　0　0　　 休　憩
1　6　:　1　0　　 ジ　ョ　ブ　マ　ッ　チ　ン　グ　と　ワ　ー　ク　ス　タ　イ　ル　(仮)
　 久保田　 雅俊（株式会社サーキュレーション 代表取締役）
　　 学生ベンチャーを立上げ後、2005年大手人材総合会社入社。一貫して企業の人事戦略支援、中途採用支援に携わり、IT、金融業界のトップアドバイザーとして活躍。最年少でマネジャー、最年少でゼネラルマネジャー就任。2010年に自ら起案し、社内ファンドより、初の投資を受けカンパニー社長に就任。社員数40名 （2013年10月時点）まで事業を拡大。2014年、株式会社サーキュレーションを設立。
1　6　:　3　0　　 パ　ネ　ル　デ　ィ　ス　カ　ッ　シ　ョ　ン　：
　　　　　　　　シ　ニ　ア　ワ　ー　カ　・　ミ　ド　ル　ワ　ー　カ　・　
　　　　　　　　　　　　　　サ　イ　ド　ワ　ー　カ　の　方　々　を　交　え　て
　 IT業界のご意見番　　　有賀　　 貞一　氏
　　 野村電子計算センターに新卒で入社後、NRI（野村総合研究所）最年少取締役へ。CSKに転籍後は、金融システム事業本部長、公共システム営業本部長、SI事業本部長など歴任し、株式会社ミスミグループ本社の代表取締役副社長へと複数社を渡り歩く。現在は、複数社の顧問として、スタートアップのコンサルティング、人材育成に従事。
　 戦略・事業構築のプロ　竹居 　　淳一　氏
　　 戦略ファームにて、大手金融系リース会社の新規事業立ち上げ、大手通信・ソフトウェア会社の市場調査プロジェクト、大手不動産子会社の役員研修等多数。人材大手のエン・ジャパンに転職し、IR・広報、転職サイト中国進出責任者、経営企画室長を経て、上海現地法人の総経理。現在は、戦略立案・人材ビジネスアドバイザリーとして、多数の企業の支援。
　メディア戦略の礎を築く　伊熊　　 克裕　氏
　　マーケティング・広告・メディア・セールスプロモーション・広報等の領域で実践的なプランニングと実行のためのスキーム作り支援。担当した企業・諸団体は、400社以上。人材育成にも貢献、ADKの社員研修機関としての社内大学（ADK University）を開設。開設責任者（事務局長）に就任し、コロンビア大学ビジネススクールと交渉し、「経験マーケティング」の提唱者の「シュミット教授」を学長として招聘。カリキュラム開発と研修講師としても活動
1　7　:　3　0　　 講　　評
　 伊福部　　 達（JST Sイノベ「高齢社会を豊かにする科学・技術・システムの創成」 プログラムオフィサー／東京大学 名誉教授）
1　7　:　3　5　 　閉　　会
▼　参　加　申　込　み　方　法
ウェブフォームから申込む（　1　2　/　6　(日)　1　2　:　0　0　ま　で　)　：
参加登録ページを開く　　メールで申し込む（1　2　/　6　(日)　12:00まで)　：
[sc-workshop@ cyber.t.u-tokyo.ac.jp]に以下の事項を添えメールをお願いします。
必　須　：　お　名　前．
オプション：所属・部署，メールアドレス，電話番号，備考・要望など．
▼　ス　ポ　ン　サ　ー
主催： 東　京　大　学
後援： 東　京　大　学　大　学　院　・　
博　士　課　程　教　育　リ　ー　デ　ィ　ン　グ　プ　ロ　グ　ラ　ム
「　活　力　あ　る　超　高　齢　社　会　を　共　創　す　る
　　　　　　グ　ロ　ー　バ　ル　・　リ　ー　ダ　ー　養　成　プ　ロ　グ　ラ　ム　」
協力： 日　本　バ　ー　チ　ャ　ル　リ　ア　リ　テ　ィ　学　会
　　　　超　高　齢　社　会　の　V　R　活　用　研　究　委　員　会

　「　私　、　働　き　た　い　ん　で　す　」　
　　　　　　　　　　　生　き　が　い　も　う　一　度　　　認　知　症　社　会

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　編集委員・清川卓史：2015年12月6日05時07分

　　昇進直後の働き盛りで認知症と診断され、失意のなかで会社を辞めた５２歳の女性。いま介護施設で再び働き、生きがいと収入を得ています。そこには８０歳の母の支えがありました。
ご参考URL＝http://news.asahi.com/c/albYb2yCyFcPt8ae
ご参考URL＝http://www.asahi.com/articles/ASHCC6V2FHCCULZU00N.html?ref=nmail

　　静岡県富士宮市の石川恵子さん（５２）は４８歳のとき、アルツハイマー病と診断された。今はグループホームでパート職員として働く。給料は月約７万２千円。障害年金約７万円を合わせ、市内に住む母親の手助けを得て暮らしている。「お給料があるから生活できる。みんながいるから仕事も楽しい」

特集：　認　知　症　社　会

　　一昨年８月まで大手メーカーの社員だった。徹夜で仕上げた業務改善リポートで社長賞をとったこともあるという。異変が起きたのは、主任職に昇進し、男性の部下や同僚とのあつれきに強いストレスを感じていたころだ。車で帰宅途中、道がわからなくなった。気づくと、４０キロ以上離れた静岡市内にいた。

　　１年半、休職して退職した。２０年以上勤めた会社を辞めたことについて、「さびしかったな。男には負けない、一生頑張っていこうと思っていたから」と振り返る。

　　休職中に主治医から、今後の生活について地域包括支援センターに相談してみたらと勧められた。センターでは職員の赤池好子さんから、自宅近くの介護施設でのボランティアを提案された。これが転機だった。

　　まずはボランティアとして通い、施設を運営する社長に「私、働きたいんです」と伝えたのをきっかけに、パート職員として採用された。社長は「認知症のお年寄りが同じ話を繰り返しても、笑顔で真剣に耳を傾け続ける。その姿は若いスタッフの勉強にもなると考えた」と話す。

　　現在の「いこいの家　源道寺」での勤務は週５日、午後１時半～５時半。自分の体験を市民らに話す講演活動のほかは一日も休んだことはない。

　　仕事は、入居者の見守り、洗濯やモップがけ、おやつ調理やレクリエーションの補助など。次の作業を自分から見つけるのが少し苦手だが、やることがわかれば手を抜かない。同僚は「恵子さーん、洗濯物の取り込み、お願いしていいですか」「おやつ作りを手伝ってください」など、折をみて声をかける。

　　勤め始めたころは、携帯電話のアラームを出勤の合図にした。次第に携帯が使えなくなり、出勤時刻を間違える日もでてきた。昨年から、食事の支度など日々の暮らしを支えるため、母の良子さん（８０）が娘の家に通い、ほぼ連日泊まるようになった。

　　良子さんは昼過ぎ、娘と一緒に家を出て途中まで送り、自分のパート先のプレス加工所に向かう。「ちゃんと仕事しなきゃ」と表情を硬くして緊張する娘を励ます。夕方は先に戻って出迎える。娘の症状の進行が不安で眠れない夜もある。

　　恵子さんのささやかな楽しみは、母と２人で飲む風呂上がりの缶ビールだ。「きょうも働いて疲れたから飲もうかって。半分ずつね」。３５０ミリ缶１本をコップでわけあい、職場の出来事を母に１時間近く語る。

■　　病　院　、　働　く　場　つ　な　ぐ

　　若年認知症になって以前のように働けなくても、できることはある。新たに仕事を見つけ、社会に役立つと実感することは生きがいにつながる。ただ、それを支える取り組みはまだ少ない。

　　愛知県一宮市にある病院「いまいせ心療センター」は昨夏、認知症の人が働く場「ワーキングデイスマイル」を始めた。もの忘れ外来に通う人らに「もう一度働きませんか」と呼びかけている。

　　今の主な仕事は自動車製造に使うゴム製品の出っ張りを工具で取る作業だ。地元企業から請け負った。ほかに介護製品の発送作業、手芸品製作などがある。責任を明確にするため、スタッフは手順のサポートはするが作業の手伝いはしない。参加者は「出勤者」と呼ばれる。

　　働くのは約４０人で、若年認知症の人は５人。６２歳で認知症と診断された男性（６４）は、大手メーカーを定年退職して再就職した。だが、車通勤が難しくなり、仕事を辞めた。昨年秋から週３回、スマイルに出勤している。「作業は好きですよ。お金が目的じゃないけど、もらったお小遣い（給料）で好きな推理小説を買っています」

　　「給料」は、仕事内容や作業日数によって月額で数百円～数千円の幅がある。仕事の対価と実感してもらうため、茶封筒に入れて本人に手渡す。

　　同病院の水野裕・認知症センター長は「認知症になって、できないことばかり言われ続けると、疎外感を感じてしまう。仕事があると、自分は必要とされていると感じ、生き生きと過ごしていける。症状が進んで仕事ができなくなれば段階的にデイサービスに移行していただく」と話す。（編集委員・清川卓史）

生涯現役のウソ。ボーナスなし年収4割減が当たり前

夢の定年ライフを襲う「6つの強敵」撃退法【定年延長・再雇用】

「大企業」出身者ほど年収は大幅にダウン

　　2013年4月、「改正高年齢者雇用安定法」が施行された。企業に対し、希望した社員全員の65歳までの雇用を義務づけるもので、違反企業は社名が公表されることもある。サラリーマンには朗報と思える施策だが、実は手放しでは喜べない。これは決して「定年を65歳まで延長する」という法律ではないからだ。

　　今回の法律は、老齢年金の支給開始年齢にあわせて、雇用年齢の上限を段階的に引き上げることを認めている。年金の支給開始は、2025年までに65歳へと段階的に引き上げられるが、その間たとえば63歳から年金をもらう人は、法律では63歳までしか再雇用が保障されない。つまり年金受給までの「つなぎ」の意味合いが強い。

　　厚生労働省の調査によると、全国の約14万社のうち、「65歳以上まで働ける」という企業は66.5％。特に従業員301人以上の大企業では48.9％に留まる。さらに内訳をみると、雇用年齢の引き上げについて、「定年の廃止」を選んでいる企業は2.6％で、「70歳以上まで働ける企業」も全体の18.2％にとどまっている。企業は高齢者を雇用することについて、まだ及び腰だ。

　　高齢者雇用にはほかにも落とし穴がある。法律が義務づけているのは、「継続雇用制度の導入」であり、たとえば「週3日勤務、2人で1人分の業務を担当する」という勤務形態は「合理的な裁量の範囲」で、適法とされる（厚労省「高年齢者雇用安定法Q＆A」）。このため定年前と定年後では、仕事の内容は大きく変わる恐れがある。実際、厚労省の調査でも定年後、22.3％は継続雇用を希望せず、1.2％は希望したが条件が合わず継続雇用されなかった。

　　実態はどうなのだろう。経営人事コンサルタントで、2010年度から3年間、国の「高齢者雇用アドバイザー」を務めた榎本雅一氏は、「ボーナスなし。年収は4割減が普通です」と話す。

　　「定年が延長されるのではなく、あくまで再雇用。年収が低い中小企業では、現役時の2割減程度になることもありますが、年収の高い大企業に勤めていた人ほど削減額は大きく、6割減という会社も珍しくはありません」

　　変わるのは給料だけではない。多くの部下を率いていた管理職が、嘱託として再雇用される。すると机はパート社員と同じ末席に。椅子は肘付きから肘なしに。ロッカーは新人と同じ出入り口近くに。掲示板は「○○部長」から姓のみに。一回りも年下の部下が上司になり、細かく指示を受ける――。

　　ここでジッと耐えるか、爆発して辞めてしまうか。なかには嘱託者の気持ちを慰めるために、「主幹部長」や「プロフェッサー」という特別な肩書を用意するケースもあるという。

スキルない「会社人」は厄介払いされる

　　会社側がどれだけ配慮してくれるかはわからないが、榎本氏は「『会社人』ではなく『仕事人』としての意識を持つ人は適応しやすい」と話す。

　　「『会社人』の典型は人間関係や派閥の強みで出世してきた人。専門知識やマネジメント力を培うことなく、上司の命令に忠実に従ってきた。こういう人は、『これだけ会社に尽くしてきたんだから、定年後はねぎらってもらえるはず』と考えがちですが、再雇用では使いづらい。一方、『仕事人』は業務を通じて専門性を身につけている人材。社内外にネットワークを持っていて、自分のスキルや能力を客観的に評価できる。こういう人は歓迎されます」

　　定年を控えて、会社側が「勇退」をもちかけるケースもある。社長との会食や豪華な慰労表彰を通じて、自発的に退職を選んでもらうのだ。企業にとっても「会社人」にとっても、お互いにメリットがある選択肢だが、「明確な定年後プランがある人を除けば、できるだけ会社にしがみついたほうがいいでしょう」（榎本氏）。

　　嘱託再雇用で「負け組」になりたくない。そう考えるなら、独立という手もある。榎本氏は三つの働き方を「拡雇用」と呼んで提案している。人事や会計などの特定分野について請け負う「インディペンデントコントラクター」、営業や販路開拓を代行する「セールス・リプレゼンタティブ」、経営幹部への助言を行う「コンサルタント」である。いずれも現役時代の専門性を拡げた働き方だ。

　　独立における最大の障壁は、いかに顧客と出会うか。榎本氏自身、1990年にコンサルタントとして独立しているが、前職でのつながりから顧客が増えていったと話す。

　　「経験のないことにチャレンジしても成功は難しい。『やりたいこと』より『できること』。定年を、キャリアのリセットではなく、働き方を変えるチャンスと捉えられる。そういう人は『拡雇用』を考えてみてほしい」

　　日本生涯現役推進協議会との一体化『生涯現役社会づくり』推進運動に鋭意まい進中の㍿かい援隊本部の皆様方が内山理事の貴重な人脈を活用させていただき、江戸川区に引続く埼玉県への人財活用にこのたび進出することが決定しました。
　　同社ご一同だけの下記社会戦士通信では、余りにも勿体無いしだいですので、一体化大活躍の私たち生涯現役仲間もその意気込みに遅れを取らず、各自皆様方の生涯現役持ち味を奮って己が持ち場で発揮していただきたいと切望します。
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　　各　　位

　　いつも社会の為に有難う御座います。

　　埼玉県知事→雇用労働局長からの要請で、いよいよ「 ミッションインポッシブル　in　さ　い　た　ま 」が始まる。

　　これが出来れば百万人は出来る。社運をかけて臨む。最初が肝心、埼玉県知事の度肝を抜く圧倒的な戦果をお目にかけよう。失敗は許されない！結果が全て、結果において責任を持つ、結果が出なければそこらへんのお坊ちゃん政治家のお遊戯会となんら変わりない。　　　従って最前線に「 職業社会戦士　ク　サ　カ　ベ 」を投入する。

　　全　軍　に　告　ぐ 。

　　社会変革の絶好の機会到来‼︎

　　「 職業社会戦士　ク　サ　カ　ベ 」に続かれたし‼︎


　　株式会社 かい援隊本部
　　　　代表取締役会長 　新川政信

★『日本の人事部』杯 フットサル大会 予選リーグ開催！

　　『日本の人事部』では11月29日に「HRリーグ 日本の人事部杯 フットサル大会」予選リーグを開催しました。本大会はHRサービス業界の親睦を目的にしており、昨年に引き続き2回目の開催となります。当日はHR業界の60社、約1,000名が一堂に会し、熱戦を繰り広げました。来年1月17日には、予選を勝ち抜いた16社による決勝リーグを開催し、栄えある第2回の優勝チームが決定します！

　　予選リーグ結果の詳細、決勝リーグの組み合わせなどは、こちらからご覧ください。http://service.jinjibu.jp/hr-league/

主催：株式会社アイ・キュー 　　　 日本の人事部
問合せ：HRリーグ® 日本の人事部杯 運営事務局
TEL：03-3560-1919　　　　　メール：futsal@iqiq.co.jp
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　第　2　回　　HRリーグ　　日本の人事部杯　フ　ッ　ト　サ　ル　大　会
　開催日：　　決勝リーグ　　２０１６／１／１７　（SUN）
会　場：　　フ　ッ　ト　サ　ル　ク　ラ　ブ　東　京
　　　　　　　T O Y O　 T I R E S　 T O Y O S U　 D O M E
東　京　都　江　東　区　豊　洲　２　－　１
　　
　　日本最大のHRネットワーク『日本の人事部』では、HRソリューションビジネス業界の交流・親睦を目的として、HRリーグ®日本の人事部杯フットサル大会を開催します。
　　 昨年の第一回大会は、想定を超える44社の参加で、予選リーグ・決勝リーグを含め全92試合を行いました。
　　 第2回となる今回は、大変多くのエントリーをいただき急遽抽選にて参加企業を決定しました。HR業界を代表する60社にて、予選リーグ・決勝リーグを含め全150試合を行う予定です。是非多くの方の応援をお願いします。
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出場全60チーム一覧（順不同）
アイ・エム・ジェイ
アクシスコンサルティング
揚羽
アチーブメント
アデコ
アドバンテッジリスクマネジメント
アルー
インテリジェンス
インパクトジャパン
ウィル・シード
MS-Japan
エン・ジャパン
学情
カケハシスカイソリューションズ
キャリアデザインセンター
求人ジャーナル
クイック
クリーク・アンド・リバー社
grooves
グローバルナレッジネットワーク
経営者JP
コードキャンプ
産業能率大学
Sansan
JAC Recruitment
セントメディア
ツナグ・ソリューションズ
DACグループ
DYM
ディスコ
ディップ
テンプスタッフ
トーマツ イノベーション
東京メンタルヘルス
日本エス・エイチ・エル
日本生産性本部
日本マンパワー
ネオキャリア
パソナ
パソナテック
ビースタイル
ビズリーチ
ヒューマネージ
マイナビ
マンパワーグループ
無限
リヴァ
リクルートキャリア
リクルートスタッフィング
リクルートマネジメントソリューションズ
リクルートメディカルキャリア
リブ・コンサルティング
リブセンス
リンクアンドモチベーション
フルキャストホールディングス
レイス
レバレジーズ
ワークデイ
ワークハピネス
ワークポート

第66回　株式会社　三越伊勢丹ホールディングス

　人　事　部　が　変　わ　れ　ば 　、
　　　　　　　　　　現　場　が　変　わ　る　、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　店　頭　が　変　わ　る
　　　と　こ　と　ん　“ 個 ”　に　向　き　合　う　
　　　　　　　　　三　越　伊　勢　丹　グ　ル　ー　プ　の　人　材　戦　略　と　は　（前編）
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　執行役員 人事部長 中村 守孝さん

中村守孝（なかむら・もりたか）氏 Profile：株式会社 三越伊勢丹ホールディングス　執行役員 人事部長
●1984年慶應義塾大学法学部卒業、株式会社伊勢丹入社。1992年慶應義塾大学大学院経営管理研究科修士課程修了。その後、同社経営企画部、IT系グループ会社出向、営業政策部等を経て、2010年経営企画部長として三越、伊勢丹の事業会社統合を推進。統合後の組織、経営システムの構築等に従事。2011年株式会社三越伊勢丹取締役執行役員経営企画部長。2012年より株式会社三越伊勢丹ホールディングス執行役員人事部長（現職）として、人事制度改革、人材育成プログラムの構築等に取り組んでいる。
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　　消費市場の回復が鈍く、百貨店各社の中には“脱・百貨店”を摸索する動きも見られます。そうしたなか、「三越」「伊勢丹」という強力なブランド力を活かし、百貨店のあるべき姿を追究する成長戦略で収益拡大を目指すのが三越伊勢丹グループです。同社人事部では、経営戦略部門としての役割を果たすため、2012年度から「三越伊勢丹グループで働く従業員が持てる力を最大限に引き出し、伸ばしていける体制づくり」をグループ人事ビジョンに掲げ、さまざまな人事改革に取り組んできました。
　　顧客接点を担う店頭の「スタイリスト」を始め、従業員一人ひとりがやりがいを持ち、モチベーション高く働けるよう、年間約1000名のキャリア面談などを通じ、徹底して“個”と向き合っています。陣頭指揮を執る、同社執行役員・人事部長の中村守孝さんへのインタビュー前編では、人事部改革と人事改革を並行して進めることになった興味深いエピソードをうかがいました。

　　旧　来　の　業　界　の　価　値　観　を　覆　し
　　　　　　「　ス　タ　イ　リ　ス　ト　」　を　尊　重　す　る　理　由

――　三越伊勢丹グループでは「高収益で成長し続ける世界随一の小売サービス業グループになる」というグループビジョンを実現するために、「販売力」をあらためて事業運営の要と位置づけ、現場のスタイリスト（販売員）の支援・育成に力を入れています。

　　何といっても百貨店は小売業ですから、要は販売力。それを店頭の最前線で支えるスタイリストこそが主役であるべきだと、われわれは考えています。そもそも販売員を「スタイリスト」と呼んでいること自体、そうした理念の表れなんですね。当社では最も重要な業務である販売に携わる従業員を大切にし、いままで以上に尊重していくために、2012年度から従来の販売員の呼び方を「スタイリスト」に変えました。この表現には、「お客さまの豊かさ、お客さまの魅力、お客さまの上質、お客さまの感性、お客さまの新しさ、さらにはお客さまの未来をスタイリングしていく」という本質的かつ革新的なミッションが込められています。

――　百貨店業界のヒエラルキーでいうと、キャリアの“花形”はバイヤー（仕入れ担当）だとよく言われますが。

　　だからこそ、われわれは変えたんです。一見華やかなバイヤーに偏りがちだった旧来の業界のヒエラルキーや価値基準を正したかった。そこには、現トップの大西（代表取締役社長）の思いが強く働いています。「入社以来一番きつかったのは最初の5年間の販売だった」と、大西は社長就任以来繰り返し言い続けています。そうしたトップ自身の経験が、お買場（売場）を支えるスタイリストをより評価し、大切にしていこうという当社の経営理念の原点にあるわけです。

　　もちろん、お題目だけじゃありません。実際の業務そのものも見直し、従来バイヤーに寄り過ぎていた部分をもう一度店頭サイドに引き戻すイメージで、スタイリストを束ねるセールスマネジャー（SM）の権限とそれに伴う責任や業務範囲を拡げました。SMが、店頭でお客さまと直に触れあうスタイリストを通じてニーズを吸い上げ、それに基づいて品ぞろえをバイヤーに要望し、商品のディスプレイから販売プロモーションの企画・運営まで取り仕切る。お買場づくりの業務フローを、SMを起点として再構築したのです。人事に限らず、どんな改革でもそうですが、根本課題を抽出し、論理的に戦略を立てて、実際のビジネスプロセスから評価の仕組みまで変えていかないと。いくら店頭で販売に携わる人が大切だ、主役だといっても、かけ声だけでは何も変わりません。

――　さまざまな人事改革に取り組んでこられた中村さんですが、12年4月に人事部長に就任されるまでは、経営企画や営業企画の経験が長く、人事畑とは無縁だったそうですね。

　　ええ。まさか自分が人事部長になるなんて、夢にも思いませんでした。ただ、外から人事部を見ていて思うところはありました。その問題意識はおそらく、トップが抱いていたものと、かなりの部分で共通していたのでしょう。着任にあたって、大西には「従来の発想にとらわれず、人事の抜本的改革をすすめてほしい」と言われましたから。

――　その問題意識とは何でしょうか。

　　当たり前の話なのですが、人事部自体がきちんとしていなければ、いい人事はできません。つまり人事部そのものに課題があるのではないか、という問題意識です。外からその課題の具体的な中身までは見えませんでしたが、やはり人事部のパフォーマンスが少し低いなとは思っていました。たとえば新しい発想が少なく、業務的、管理的に仕事をこなしており、結果として現場や従業員へのサービス提供という人事部本来の役割が果たせていないなと。そんな印象があって、実際に来てみたら、はたして課題が見つかったというわけです。　　　　　つづく

　「　切　れ　て　い　る　」――　人　事　部　の　課　題　が　
　　　　　　　　　　　　　　　　　組　織　全　体　の　人　事　課　題　だ　っ　た

――　では、販売力強化のための人事改革に取り組む前に、人事部改革が必要だったということですか。

　　いえ、どちらも並行してやらなければいけません。人事部そのものの改革に取り組みながら、全社的な人事改革も進めました。人事部改革は人事改革を進める上での、いわばインフラですし、また実際の仕事で具体的な成果を出していかないと、人事部自身も変わっていきません。だから、並行して進めたのです。そして、もうひとつ大きかったのは、当時の人事部が抱えていた課題と、グループ全体に見られた人事面の課題が、実は共通していたということ。人事とか人材とか、あるいは働き方といったことに関して共通する根本課題があった。人事部の課題は、グループの人事課題でもあった。そこに気がついたんです。

――　その根本的な人事課題とは何だったのでしょう。

　　ひとことで言えば、「切れている」ということです。この簡単な一言に課題が集約されていました。人・組織・仕事がいろいろな意味で切れていた。たとえば同じ人事の問題でも、人によってまず関心事が違いますよね。自分自身の評価に関心がある人もいれば、部下の昇進昇格が気になる人もいる。あるいは、今年の採用は良かったとか悪かったとか。人事が大切といいながら、その一部の、自分が関心のある個別の問題しか見ようとしない。これって「切れている」状態ですよね。

　　それから人事部の中でいうと、人材を採って、配置して、育成して、評価するという一連の業務のプロセスが、やはり切れていました。なぜ切れてしまうのか。私なりに観察したり、話を聞いたりして原因を探ってみた結果、見えてきたのが反省の欠如に伴う“他責”の風土です。要するに、自分の担当業務だけが仕事だと、勘違いしているんですよ。たとえば採用担当者なら、本来はその人材がどういう形で配置され、どんな教育を受けるのかというところまで想定しながら、採用活動を行うべきでしょう。ところが、自分の仕事が後工程にどう影響するかとか、前工程の人がどういう意図でこの仕事を自分に渡したのかなんて、考えていない。何かトラブルが起きたら、他人のせい、他部門のせい。担当や部署の枠を越えて、知恵を出し合うという意識も仕組みもなかったんですね。他責だから切れるし、切れているからますます他責になっていく。そんな悪循環だったのではないでしょうか。

――　人事部内では、誰も「切れている」という現実を認識していなかったわけですか。

　　仮に気づいていたとしても、重大にとらえてはいなかったと思いますよ。だから、私が「切れているよ！」と、示さなければならなかった。人事部員の猛省を促すために、合宿もやりました。他責に基づくすべての不平不満を一度脇に置いて、自分たちはいったい何が悪いのかをとことん議論して問い直す。そこから始めたんです。

　　また、以前は業務のフローが切れていたことで、ケアレスミスが年間100件も頻発していました。そもそもこのデータも整理されていなかったのですが。そこでうちの人事部員と、シェアードサービスの子会社のスタッフとを強引に混ぜて、ミスを減らすプロジェクトをやってもらったところ、ごく短期間で大きく改善されたのです。ときには厳しい叱責も必要でした。多少強引にでもチームを構成し、切れていない体制をつくって、それがどういうものかを肌で感じてもらえるような働きかけを進めていったわけです。たとえるなら、足でけってボールを出すサッカーのパスではなく、きちんと魂を込めて手渡すような仕事の受け渡しに変えたい――そういうイメージですね。多少強引でも、そのパスの出し方から変えていくように仕向けないと、改革は進みません。また早い段階で改革の成果すなわちアーリーサクセスが実感できないと、途中でみんな、方向性に疑問を抱いて、結果、改革が嫌になってしまいます。　　　　　　　　　つづく

　　“ 個 ”　に　向　き　合　う　C　 D　 P　 面　談　を　
　　　　　　　　　　　　　　　人　事　制　度　改　革　の　仮　説　検　証　に　活　用

　　もう一つ、重要なキーワードがあります。人事部内で切れていた業務の流れをもう一度つなぎ直そうとしてつきつめると、結局は人材一人ひとりに対し、この人をなぜ採用したのか、なぜここに配置し、こういう教育を施したのかというところまで、掘り下げていかないと、課題解決に至らないことに気づくんですね。逆に言うと、人事部全体が一人ひとりの人材と向き合うことで初めて、切れていた人事の仕事のピースにも、横串が一本通るわけです。そこで掲げたのが「個と向き合う」というキーワード。「商品は数千万点も管理しているのに、わずか26000人と向き合えないはずがないだろう」と発破をかけ、個々の従業員ととことん向き合う施策を打ち出していきました。

――　その一つが、人事部による「CDP面談」ですね。販売の主力である「メイト社員」（月給制契約社員）から部長職までの従業員を対象に、年間約1000名との直接面談を実施しているそうですが、中村さんご自身も担当されるのですか。

　　もちろんです。部長職の面談については、海外現地法人の外国人幹部も含め、私が行っています。全体では過去3年間で累計約3500名との面談を実施してきましたが、その結果、個と向き合う面談にはいくつもの効果があることが分かってきました。まずは「人事部はちゃんと人のことを考えてくれている」というメッセージを、従業員から認識してもらえること。二つ目は、所属する組織の上下関係の中ではなかなか吐き出せない悩みや現在の課題に耳を傾け、アドバイスを行うことで、従業員のモチベーション向上やキャリア開発につながる効果です。人事部には何を話してもいいんだという雰囲気づくりと、キャリアへの希望を高められるような適切なアドバイスができるか、また、本質的な悩みとたんなるグチをふるい分けられるか、人事部の面談能力も問われます。そして三つ目、面談から得られる貴重なデータベースを、われわれがしかける人事制度改革の仮説検証につなげることができたのも大きなメリットです。そもそも定量化という側面が弱かったんですね。

　　たとえば、こういうことがありました。来年4月以降メイト社員は入社初年度から無期雇用となりますが、それ以前は4年目から無期雇用で、そのタイミングで、本人の意思により正社員への登用試験を受けられるコースを設けていました。この制度の導入に先立って、もしそういう制度があったら利用するかを面談で聞いたところ、約4割が選ぶと答えたんですね。4割程度を前提にさまざまな設計をして、ふたを開けたら、本当に4割だったんです。CDP面談が、こうした定量的な仮説検証のアプローチに活用できたことは大きな発見でしたね。

　　そして個と向き合う中から、われわれはまた新たなキーワードを見出しました。それは、「入り口は違えど、ゴールは公平」。メイト社員が大半を占めるスタイリストに対して、最も重要なメッセージだと、私は考えています。　つづく【後編に続く】

第66回　株式会社　三越伊勢丹ホールディングス

　人　事　部　が　変　わ　れ　ば 　、
　　　　　　　　　　現　場　が　変　わ　る　、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　店　頭　が　変　わ　る
　　　と　こ　と　ん　“ 個 ”　に　向　き　合　う　
　　　　　　　　　三　越　伊　勢　丹　グ　ル　ー　プ　の　人　材　戦　略　と　は　（後編）
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　執行役員 人事部長 中村 守孝さん

　　「商品は数千万点も管理しているのに、わずか26000人と向き合えないはずがないだろう」――三越伊勢丹ホールディングス執行役員・人事部長の中村守孝さんは人事部のメンバーに、こう発破をかけたといいます(「前編」参照）。26000人は同社グループの全従業員数で、その約7割は女性。また、その多くは「スタイリスト」と呼ばれる、店頭での販売担当の従業員です。インタビューの後編では、スタイリストの育成およびキャリア形成支援のための具体的な施策や、週刊東洋経済『女性が働きやすい会社ランキング2015年版』で第1位に選ばれた同社の女性活躍推進の取り組みなどを中心にうかがいました。
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　　 「　入　り　口　は　違　え　ど　、　ゴ　ー　ル　は　公　平　」　で
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　契　約　社　員　か　ら　マ　ネ　ジ　ャ　ー　に

――　三越伊勢丹ホールディングス人事部では年間約1000名強の従業員との面談を実施。とことん個と向き合う中で、「入口は違えど、ゴールは公平」のキーワードを創出し、これを販売力の要であるスタイリストに向けたメッセージとして強く発信しています。

　　スタイリストの大半は、月給制契約社員のメイト社員や時給制契約社員のフェロー社員が占めていますが、面談などで一人ひとり話してみると、やはりメイト社員やフェロー社員の中にも意欲、実力のある人材が多いことが分かってきました。そういう人たちに対して、フェロー社員からメイト社員、メイト社員から正社員へとキャリアアップを推奨し、背中を押してあげたいというのが、「入り口は違えど、ゴールは公平」というキーワードに込めた、われわれの意図です。もちろん、自分のワークライフバランスに則って限られた時間だけ働くというスタイルを否定するつもりはありません。高いポジションに進み、より大きなやりがいと責任の中で自分を成長させたいという人はどうぞ手を挙げてください、門戸は開かれていますよ、ということなんです。現に、フェロー社員からメイト社員を経て正社員に転換し、マネジャー職まで上がったケースがもう5人も出ています。だから、入り口は違えど、ゴールは公平。入社式や内定式、各種の研修など、私はあらゆる機会を捉えて、このメッセージを発信しています。

――　大卒社員も、うかうかできませんね。

　　当然です。だからこそ、メイト社員やフェロー社員にはキャリアに希望が持てるようなメッセージを送る一方で、大卒社員にはあえて、少し厳しい言葉を投げかけるようにしています。「最初から社員で入ってきて、入口ではたしかにリードしていたかもしれないけれど、それにあぐらをかいていると、あっという間に抜かれるよ。私はメイト社員に『大卒社員を抜きなさい』といつも言っているから」などと。希望を与えるにせよ、厳しく接するにせよ、どちらも従業員本人の自覚とモチベーションを引き出すアプローチであることに変わりはありません。

――　「入り口は違えど、ゴールは公平」というキーワードには、「ただし、意欲のある人材に限る」という条件がつくわけですね。

　　おっしゃるとおりです。もとより、人事部だけで解決できる人事課題は一つもありません。人事部が、いくら従業員にとって素晴らしい制度や仕組みを考えて提供しても、それが実際に活かされて成果に結びつくかどうかは、従業員自身に依存する部分が大きいわけです。だからこそ、われわれはもっと個に向き合い、一人ひとりに自立と自律を促さなくてはなりません。　つづき

　　　販　売　の　質　を　“　見　え　る　化　”　 す 　る　 S　 S 　 P　で
　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　自　他　と　も　に　成　長　を　実　感

――　スタイリストの育成やキャリア形成支援のための具体的な施策について、お聞かせください。

　　現場のスタイリスト育成のための施策の根幹にあるのはOJT。つねに先輩社員が後輩社員に範を示し、実地で指導する伝統の仕組みがあります。ただ、このOJTの仕組みは体系化されているものの、定量化されてはいませんでした。そこで、優秀なスタイリストの行動を分析し、「9つのあるべき販売行動」と「23の必要なスキル」に集約。それをさらに4段階のレベルに区分けし、スタイリスト一人ひとりの現状にあてはめることで、個々の販売スキルを可視化する取り組みを進めています。これをOJTと連動させれば、販売の質がどれくらい高まったかを定量的に把握することができるので、本人が成長感を得られるのはもちろんのこと、お買場をマネジメントするセールスマネジャー（SM）もスタイリスト個々のスキルレベルに応じて、より具体的な指導ができるようになると考えています。一連の取り組みは「SSP（セールス・スキルアップ・プログラム）」と呼ばれ、現時点では、首都圏三越伊勢丹の全お買場のSMに対して導入を終えたところです。SMは、スタイリストを束ね、育成する管理職であるとともに、いざとなれば、誰よりも売ってみせられるトップスタイリストでなければいけませんから。

――　成長が目に見える形で実感できる仕組みはモチベーションアップに欠かせませんね。

　　「目に見える」という意味では、理想のスタイリスト像を体現する“モデル”の存在もやはり大切でしょう。当社では2012年から、お取組先販売員（パートナースタッフ）を含むグループ全店のスタイリストを対象に、日々の接客で高い成果をあげている優秀な従業員を、敬意をもって認定・表彰する「エバーグリーン」制度を実施しています。11年度からの4年間で累計208名が優秀スタイリストに認定・表彰されました。また14年度からは、三越伊勢丹で「シニアスタイリスト」制度もスタート。こちらは表彰ではなく、専門性に基づく貢献度の高い人材を処遇する任命の仕組みで、複線型人事制度として導入されました。

――　スタイリストの大半は女性です。御社は週刊東洋経済の「女性が働きやすい会社ランキング2015年版」で見事、第1位に選ばれ、また11月30日には厚生労働省の「キャリア支援企業表彰」も受賞されています。本当の意味で女性の活躍を支える取り組みとはどういうものか、中村さんのお考えをお聞かせください。

　　たしかに両立支援に関する制度や仕組みは、他社と同等以上のものが揃っていると思います。しかし先ほども申し上げたように、どんなにいい制度や仕組みを導入しても、「個と向き合う」ことを怠った瞬間から人事は機能しません。女性活躍推進の取り組みにおいても、それは同じだと思うのです。

　　現在、経団連の自主行動計画として「管理職における女性比率を2020年までに30％を目指す」と掲げていますが（現在20％）、今後、女性の管理職比率を高めるためには、まずは女性を多く採用していくべきだと考えています。また、女性でも積極的に一つ上のキャリアに登用したり、外部に出るチャンスを与えています。ここでも“個”の能力、価値観、キャリア意識を見ることが重要になるわけです。

　　たとえば、こんなことがありました。人事部にも育児勤務中の女性が5人いるのですが、仕事ぶりを観察していると、生産性が極めて高いんですよ。実によく働き、仕事の出来栄えもすばらしい。そこで、話しをしたところ、彼女たちは家庭や育児との両立に悩んでいるとか、そういう単純な図式じゃないんですね。自分が育児勤務で早く帰ることを、同僚たちに申し訳ないと思っている。全力でやってもタイムオーバーで仕事が片付かず、後ろ髪を引かれる思いで帰っていく。むしろそっちのほうがストレスだというんです。要するに、働けるものなら、もっと働きたいと。そこで昨年4月から、月に10日間まではご主人やおばあちゃんが家にいてくれる日を自由に選んで、フルに働ける日を設定する新しい制度を導入しました。人事部のワーキングマザーも、全員利用しています。

――　まさに個と向き合ったからこそ、出てきたアイデアですね。

　　はい。それと、向き合った相手のことをありのままの目でみる姿勢が大切ではないでしょうか。これが意外と難しい。働きたいなら、思う存分働けばいいし、毎日が無理なら、できるときだけそうすればいい――この一見単純に思える発想に、なかなか至らないんです。誰でも、もともと会社に貢献したいという気持ちは持っている。単に“危機感を持て”といった精神論ではなく、そういう根本的な部分にフォーカスして、物事を論理的に見つめ直せば、戦略やアクションプランは自ずと出てくるでしょう。

　　そこでこの一件をヒントに、人事部内には「全員レギュラー」というキーワードを掲げました。最近は、部内に一人しかいないフェロー社員から、私を含めた全メンバーに自分の担当業務についてルール徹底のお願いのメールも来るようになりました。こういうことが強く望んでいた変化です。つまり時給制契約社員であっても、育児勤務中であっても、同じ仲間として責任感を感じ、自分なりの貢献ができる、“レギュラー”だと感じていられる、人事部内にそういう意識付けができてきたということなんです。　　　　つづく

　　　持　て　る　力　を　フ　ル　に　出　せ　ば　
　　　　　　　“　レ　ギ　ュ　ラ　ー　”　に　な　れ　な　い　人　な　ん　て　い　な　い

　　人事部は、他のいろいろな部署の昇格を推奨しています。でも、なぜか自分の部署の部下に対しては背中を押そうとしない。最初に人事部に来たとき、不思議でしょうがなかったですね。なぜ身内のキャリアアップに消極的なのかと。部内の人間でも昇格の背中を押せと、所属長たちに言い続けました。競ってチャレンジする風土を醸成することも、人事部全員にレギュラーを感じさせる一つのアプローチでした。もちろん、個人の能力差はあるでしょう。一番重要なことは、一人ひとりの持てる力を最大限に引き出しているかどうか。現場であれ、スタッフであれ、持てる力をほぼフルに出せば、レギュラーとして戦力にならないケースなんて、まずありえません。

――　人事という新しい部門を経験されてみて、中村さんご自身の中で、何か新しい発見はありましたか。

　　有り体に言えば、本当の意味での「人の大切さ」ということでしょうか。口では「落ちこぼれをつくらない」と言いながら、よくわかっていなかった。人事部のメンバー全員が成長し、高いパフォーマンスを出せるようになり、初めて実感できましたからね。店頭のスタイリストのみなさんをはじめとして、部内・部外を問わず、人というものに対する実感を強く持ち、見方が深まったというのが、私にとっての大きな収穫でした。人それぞれに、こんなにも多様な価値観、多様な志向、多様な思いがあるのかと。だからこそ、それらをうまく組み合わせ、束ねることができれば、組織にとってこれ以上の強みはないと確信しましたね。

――　ありがとうございました。最後に、今後の課題や抱負をお聞かせください。

　　人事部も風土が変わり、私が言わなくてもメンバーが担当の壁を超え、自分たちで知恵を出し合って仕事を進めるようになりました。ただ、もちろん満足はしていません。先ほどご紹介くださった「女性が働きやすい会社ランキング」で1位を獲ったとき、社長は喜びながらも、こう言ったんです。「評価と実態がまだ全然違う。それを一致させていくのが人事部の仕事だろう」と。でも、よくわかります。誇りには感じましたが、次の瞬間、こんな評価をいただいてしまってどうしよう、まだまだ実が伴っていないのにと、プレッシャーを感じました。浮かれてはいられません。人事改革にゴールはないのですから。

　　当ブログ2015年5月17日から７ヶ月も経ちましたが、再連続をお許し願い、拙著「ライフ・ベンチャーのすすめ」を転載させていただきます。　
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　　　思　考　力　や　決　断　力　を　鍛　え　る　脳　力　開　発　

　　脳　力　開　発　を学びながら、私が実感したことは、すばらしい楽しい人生づくりを、まず自分でどう完成していくかであった。

　　城野　宏 先生は、大学卒業と同時に中国大陸に渡り、文字通り波瀾万丈の人生をもっておられる。普通の人では経験できない貴重な十五年もの監獄生活の実際体験の中から、先生のユニークな「脳力開発学」「情勢判断学」が生み出されている。大脳生理学の理論も十分にふまえ、脳の発揮する力である “ 脳 力 ” の開発を、これほど誰にでもわかりやすく、実践するやり方を教えてくれる人は、まずいないと思う。

　　一般に “ の う り ょ く ” といえば、「能力」と理解されるが、それは脳力がある特定の分野や対象に対して優れた力を発揮した “ 結果 ” でしか過ぎないものだ。だから、脳力をよく使えば、結果的に能力が発揮されるという意味で、“ 脳 力 ” が根幹なら、“ 能力 ” は部分的な枝葉になると考えられる。私がこれまでにいろいろと学んでいたさまざまな教育手法は、部分的能力にこだわる限り、人間の総合的な脳力開発実践学には、遠くおよばないと思う。後章でご紹介する “ S M I ” 、“ ＩＣ 法 ”、“ 心 の 学 校 ” それぞれに特色のある自己変革の技法ではあるが、これも広義の脳力開発に含まれるのではなかろうか。

　　万人共通の数をもつ脳細胞を前提にして、“ 頭のよしあし ” を問題にすることなく、口と手と足を使って、誰でもごく簡単にできることから始める脳力開発の基本行動を知らないで人生を送るのは、実にもったいない。これが、私の率直な脳力開発についての実感であった。　　　　つづく

　　夢　と　希　望　を　生　み　だ　す　脳　回　路　を　創　る

　　しかし、実際に脳力開発をどのように自分の実生活に活かせていけるかとなると、これも大きな課題である。永年にわたって習慣づけられた行動は、すでに固まって形成された脳回路が出来上がっての結果である。幼児のように、これから白紙で創り上げるのではないから、熟年者ともなれば、なおさら自己変革はむずかしい。

　　人間にはどんな人でも、プライドがあるはずだし、他人からは干渉されたくない心の “ 壁 ” ももっている。自分の個性、人格、資質、能力などをしっかりとその “ 壁 ” でガードしているともいえる。熟年になればなるほど、そのガードも固くなり、反面、自分を変革することにも臆病になりやすい。

　　老化現象は、まずこの保守性が頑固さになることであらわれる。中高年者の生き甲斐で自分の保守性をテストしてみるならば、“ 過去の栄光にこだわるか ” それとも “ 将来の自分の可能性に希望をもつか ” によって、自己診断ができると思う。脳力開発には、老化につながる脳回路を切り替えてでも、次々と夢と希望を生みだす脳回路を新たに創りだすことにあるからだ。

　　サラリーマン生活を捨てて、独立自営を実践したこの一年間は、実にこれまでのサラリーマン的発想の脳回路を、ベンチャーマン的発想に転換することを求められると思う。私自身のこれまでの精神的心構えに、大きな甘えがあったことも事実である。与えられた環境条件を十二分に活かし切っていたかどうかといわれると反省の余地も多い。

　　あらゆることにおいて、熟年からのベンチャーは、これまでの自分を独立自営に耐えうる体質に変革していく必要があると、謙虚に悟った次第である。これも、現状のサラリーマン生活に余んじていれば、実感できない教訓であった。

　　“ 中年になって、何を今さらベンチャーなどと・・・ ”、“ 定年までのんびりとサラリーマンをやる方が、生活がどれだけ安定していることか ” という意見をよく聞かされる。熟年からの再出発に失敗したり、苦労したケースが数多くあるだけに、もっともな考え方である。

　　定年までに数年もあるのに、無理なベンチャーに挑戦して地位も収入もゼロにしたのでは、家族を路頭に迷わすことにもなりかねない。脳力開発どころではない、ということだろうか。これらの防衛心理が、熟年者の厚い心の “ 壁 ” を作り、現状維持に精一杯の精神姿勢にさせるのかもしれない。確かに、熟年になってからの脳力開発には、頑固なまで保身に徹する脳回路を変更していく努力が、並大抵ではないと思う。

　　だが、脳力開発によれば、どんな人でも一面的な思考ではなく、現状が変わって自分の将来が明るく期待できることならば、思い切って変革に挑戦してみたいという気持ちもあるに違いないのだ。

　　だから、現状の仕事や給与を確保した上でのベンチャーという発想があってもよいはずである。脳力開発を活かしたライフ・ベンチャーの狙いは、そこにあると思う。ベンチャー精神に基いた脳力開発の実践がともなうならば、必ず自分が変わり周囲に影響を与え、将来の希望も生まれてくる。そのためにも、脳力開発によるベンチャー準備講座をあらゆる企業の熟年層にすすめていきたいと願っている。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　つづく　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　長　　寿　　社　　会　　に　　挑　　む　　人　　生　　戦　　略

　　“ 人生五十年 ” の時代は、すでに過去のものとなった。四十、五十歳はまだ “ 鼻たれ小僧 ” で、六十、七十歳の熟年はシルバ－・エイジ、八十歳を過ぎてやっと天国へ迎えられるライフ・サイクルが現代なのだ。

　　長寿社会を迎えた現代は、長生きするにもそれ相応の準備と覚悟が必要な世の中になった、とよくいわれる。単に、漫然とした長生きだけが取柄ではなく、どれだけ意義があり、生き甲斐のある生き方をするかが求められているのである。長寿社会はまた、平均寿命が五十歳だった時代とちがって、定年後にも十分に活かしえる人生が十年も二十年もあるということにほかならない。

　　その “ 第二の人生を、充実した生き甲斐の下で過ごすためには、長寿社会にふさわしい人生戦略 ” が必要にある。

　　定年退職後、新たな生き甲斐を打ち立てられず、目標を喪失した消極人間は、肉体的にも急に老け込んでコロッと死んでしまう。いわゆる “ 定年マンコロ ” を招きやすいそうである。

　　之など、五年後、十年後、二十年後の自分の定年後に、どんな環境変化をきたすかを全く考えず、環境に流されて心の準備もしないままに “ そ の 日 ” を迎えてしまったからだろう。

　　それも官庁や大企業の退職者で、老齢年金にも恵まれ、アクセクと働く必要が少ない人ほどその可能性があるというから、皮肉な話である。その意味で、手、足をいつまでも働かせる脳力の活用は、定年後にも欠かせないものだと思う。

　　定年は、誰にも平等に、しかも明確な定められた日にやってくるものである。このわかりきった道筋を自己の人生設計にまずはっきりと位置づけることが大切である。老後の人生設計がきちっと定まれば、今の時間が如何に貴重で、残り惜しいものか肌で感ずるようになるものだ。現在の一刻一刻を大切にいきるためにも現状に甘んじない人生戦略は肝要なのだ。

　　わが国の百歳以上の長寿者の経歴を調べたところによると、その九十五％が、自営業の経験者であったという。彼らには熟年以後も、何か有意義と思われる仕事を続けていたという共通項がある。

　　定年を意識しないで、自分の潜在能力を開発することに、生涯の努力目標があるならば、その人は知らず知らずのうちに老化を防ぐ健康管理をしていたことになる。

　　翻って、組織でどっぷり安住した “ 会社人間 ” ほど自己の弱点や弱味に気づかないものだ。日本の伝統的な年功序列のタテ型社会では、規格にはまった “ 忠誠心 ” が求められるのが常である。定められた組織の枠内で、マイナス・ポイントを増やさないようにすることがビジネスマンの成功であり、当然、昇進昇格至上主義が人生戦略とされてきた。 ビジネスマンに対する社会的評価にしても、個人の実力というよりは、その所属する企業の信用度と地位に負っていることは否めない。

　　しかし、これからの企業社会は、欧米のように、会社での肩書や地位に頼らない、その個人の実力と信用度を重視する価値観に変わりつつある。つまり企業内評価に外部評価を加味すべきだという考え方に・・・・。それは、究極的には自立したその人自身の生き方が真に問われることなのである。　　つづき

　　“　成　功　と　は　目　標　を　一　つ　ず　つ　達　成　し　て　い　く　こ　と　”

　　中高年齢者に就職を斡旋しているある会社社長が、次のように言っている。

　　「人生八十年。それは一生涯一企業の時代がすでに終り、現代は一生涯二企業、三企業の時代だ。定年を待って再就職の道を探すよりも、積極性、活動性があり、よりやり甲斐のある仕事を求める人は、むしろ成長性を見込めるベンチャー企業に五十歳前後でチャレンジした方がよいのではなかろうか・・・」と。

　　自分を活かす生き甲斐づくりの人生戦略は早く立てるにこしたことはない。

　　明確な人生目標がないと地についた自分らしい人生を送ることができない」とポール・Ｊ・マイヤー【注：「ライフ・ベンチャーのすすめ」P192で紹介】は教えている。そして「成功とは自分に価値ある目標を段階的に一つずつ達成していくことであり、決して他人との比較で人生の成功を云々しても、それはナンセンスだ」という言葉にも
っと耳を傾けたいものだ。

　　私は、ビジネスマンとしての定年を待たずに、独立自営のライフ・ベンチャーへと巣立ったが、これは、人生マラソンの折り返し点である五十歳くらいからは、自分の本当にやりたいことができるような心の準備を以前からしてきたからである。私の人生設計の一角に、自分の夢の実現であるライフ・ベンチャーを、未来のよりよいイメージとして、常に捉え、醗酵させていたのである。　　　つづく